📖 约 13 分 ／ 2026.05.08 更新
医疗机构的并购（M&A）不仅仅是设备和患者的交接。为了实现并购后的持续增长和发展，受让方必须制定明确的事业计划书并向相关方展示。特别是，在获得金融机构贷款、向主管机构（保健所、厚生局等）申请许可，以及向医务人员和员工履行说明责任方面，一份有说服力的事业计划书至关重要。本文将结合医疗行业的特殊论点，详细阐述医疗机构并购中，受让方应制定的五年事业计划书的构成要素及其制定时的注意事项，以期引导并购走向成功。
事业计划书如同指南针，指引着并购后医疗机构的发展方向和战略执行。通过制定过程，受让方能够具体化自身的经营愿景，识别潜在风险并制定应对措施。此外，计划书中包含的量化目标和措施，也将成为评估并购后经营业绩的重要指标。
1. 事业计划书的目的：赢得信任，促进顺畅运营
医疗机构的并购因其特殊性，需要不同于一般企业收购的目的和流程。受让方制定的事业计划书主要为达成以下三个目的不可或缺：
- 获得金融机构贷款： 并购通常需要大量资金，包括收购资金、并购后设备投资和运营资金的筹措，往往离不开金融机构的贷款。金融机构在判断贷款的可行性和条件时，会通过事业计划书严格审查受让方的经营能力、事业前景和偿还能力。特别是，需要理解医疗行业特有的诊疗报酬制度、设施标准、区域医疗构想等，并将其纳入现实且可行的计划中。
- 向主管机构申请许可/备案： 医疗机构的承继需要向保健所、厚生局等主管机构提交各种许可申请和备案。在这些手续中，事业计划书可能被要求作为客观资料提交，以证明承继后的医疗机构是否具备持续提供适正医疗的体制，以及是否有贡献于区域医疗的意愿。特别是需要开设许可或变更许可时，计划的具体性和可行性将受到高度重视。
- 向员工及相关方说明，提升积极性： 并购对转让方和受让方双方的医务人员及员工来说，都是重大变化。通过共享事业计划书，可以清晰传达并购后组织的未来方向、个人角色和发展前景，消除不安，培养组织凝聚力。同时，明确的目标设定也能提升员工的积极性。
综上所述，事业计划书是影响并购成败、构建并购后顺畅医疗服务体系的基石。在制定计划时，寻求对医疗机构特性、区域特性以及并购目的有深刻理解的专业人士的建议，将有助于提升计划的质量。
2. 计划期间与细度：中长期视角与分阶段具体性
医疗机构事业计划书的计划期间通常设定为3至5年，这是标准做法。此期间设定在应对医疗机构经营环境变化的同时，能够平衡描绘中长期增长战略。
- 第1-2年：短期稳定化与整合阶段
这是并购初期的阶段，转让方与受让方的经营体制、诊疗流程、员工整合（PMI：Post Merger Integration）是首要任务。此阶段旨在稳定日常诊疗业务，同时将并购带来的混乱降至最低。因此，计划的细度要求达到月度级别，需设定具体的行动方案和KPI（关键绩效指标），并进行细致的进度管理。例如，每月监测患者数量变化、主要诊疗科室稼动率、投诉数量、员工留任率等。 - 第3-5年：增长与发展阶段
在度过短期整合阶段，组织稳定后，将进入追求持续增长的阶段。此阶段将执行更具战略性的措施，如引入新的诊疗服务、加强区域合作、投资医疗DX（数字化转型）、培养和引进专业人才等。计划的细度为年度级别，将确定各年度的收入目标、利润目标、设备投资计划、市场营销战略等。
通过恰当设定计划细度，经营层能够兼顾短期运营管理与中长期战略推进。同时，向金融机构和主管机构展示短期稳定化的路径以及后续的增长战略，可以提高计划的可信度。
第1-2年
短期稳定化・PMI
月度细度
第3-5年
增长・发展
年度细度
整体目标
五年后的理想状态
定性・定量
3. 量化计划：展示盈利性、增长性和稳定性的依据
事业计划书的核心在于具体展示未来收支和现金流的量化计划。在医疗机构并购中，尤其需要为以下项目设定现实且有说服力的数值：
- 患者数量・患者群体变化： 基于历史数据分析，预测并购后的患者数量增减。综合考虑获客措施效果、竞争对手动向、区域人口动态变化等因素，计算新患者获取数量和流失预测数量。同时，分析患者群体（年龄、疾病、收入层等）的变化对收益的影响。
- 诊疗单价・稼动率： 考虑诊疗报酬调整的影响、提供的医疗服务变更、设备投资带来的诊疗能力提升等因素，预测平均诊疗单价的变动。同时，设定医生和护士配置、门诊/住院稼动率、手术室利用率等目标，并分析其对收益的影响。
- 收入・费用计划： 基于上述患者数量、诊疗单价、稼动率等，制定诊疗收入、调剂收入（药房附属时）、其他杂项收入等收入计划。费用方面，需详细规划人工费（医生、护士、事务员等）、药品费、材料费、折旧费、租赁费、水电费、广告宣传费，以及并购相关的贷款偿还（本金和利息）等。特别是人工费占医疗机构成本的大部分，因此适宜的人员配置计划必不可少。
- 利润计划・现金流计划： 从收入计划和费用计划中，计算出营业利润、经常利润、税前利润、当期纯利润。进一步考虑折旧费的加计、设备投资、贷款偿还等对现金流的影响，制定月度/年度现金流计划，避免资金周转困难。并购时，需考虑潜在负债和或有负债的风险，确保充足的运营资金。
- 设备投资计划： 具体展示并购后医疗设备更新/增设、IT系统引入/升级（电子病历、处方系统、预约系统等）、院内设施改造/扩建等设备投资计划。明确投资额、资金筹措方式、投资回报率（ROI：Return on Investment），并说明这是事业增长不可或缺的投资。
这些量化计划需要基于历史财务报表分析、市场调查、专家咨询等客观依据来制定。特别是，将诊疗报酬的动向以及基于区域医疗构想的未来医疗需求变化纳入考量，将能提高计划的可信度。
💡 量化计划制定的要点
现实性与挑战性的平衡： 设定现实的数值，既不过度乐观也不过度悲观，并基于历史业绩和市场环境。同时，也应包含具有挑战性但可实现的目标，以推动并购后的增长。
明确依据： 准备好清晰地阐述设定数值所依据的假设和分析。特别是关于获客措施的效果和新诊疗服务的收益预期，最好准备详细的说明资料。
应对诊疗报酬调整： 诊疗报酬调整直接影响医疗机构的收益。密切关注调整动向，并将其纳入计划或另行制定应对措施至关重要。
4. 战略・措施：实现持续增长的具体行动
量化计划说明“达成什么”，而战略与措施则具体说明“如何达成”。在医疗机构并购中，需要根据受让方的优势和并购目的，在计划中融入以下多方面的措施：
- 获客・市场营销战略： 制定获取新患者、维持现有患者、提高复诊率的具体措施。可考虑网站SEO优化、社交媒体运用、在线广告、与区域媒体合作、完善推荐制度、举办院内活动等。特别是，选择适合目标患者群体的有效渠道至关重要。
- 诊疗体制・服务强化： 考虑强化受让方擅长的诊疗领域，或利用转让方优势引入新服务。引进专家、引进高端医疗设备、扩充预防医疗/健康促进项目、引入在线诊疗/远程医疗等，都有助于提升竞争力。维持和提升设施标准也必不可少。
- 人才引进・培养战略： 优秀医生、护士、药剂师、技师、事务员等人才的引进和留任是医疗机构的生命线。计划应包括多样化招聘渠道、提供有吸引力的劳动条件、提供持续的培训机会、明确职业发展路径、营造有工作满意度的职场环境等。此外，并购后的组织文化融合也是重要课题。
- 设备投资・DX推进： 投资于最新医疗设备以提高诊断/治疗精度，通过电子病历系统、医嘱系统等IT基础设施建设提高业务效率，利用AI辅助图像诊断，引入远程监护系统等医疗DX投资，有助于提升服务质量和降低成本。
- 区域合作・家庭医生功能强化： 明确在区域综合护理系统中的作用，加强与周边医疗机构、护理机构、药店、行政部门等的合作。充实家庭医生功能、扩充居家医疗/上门护理服务等，对于提升在区域内的影响力也很重要。
- 应对医疗承继特有的论点： 对于医疗法人并购，需要将应对医疗法人法上的手续（如社员（出资者）变更、理事的选任/解任、基金的返还/出资等）以及出资持分的评估/转让相关的税务论点（转让所得税、继承税/赠与税等）反映到事业计划中。特别是出资持分的评估和转让价格的确定，对转让方和受让方双方而言都是重要的税务论点。
这些措施应相互关联，并设计成能产生协同效应。为提高计划的可执行性，明确各项措施的负责人、实施时间、所需预算以及应达成的KPI至关重要。
| 比较项目 | 转让方（闭院・停业） | 受让方（M&A承继） |
|---|---|---|
| 事业持续性 | 无（停业・闭院） | 有（事业・品牌承继） |
| 员工雇佣 | 原则解雇（需提供再就业支援） | 原则继续雇佣（有条件协商） |
| 许可 | 返还・失效 | 新申请・更名 |
| 设备・资产 | 出售・处置 | 评估・承继 |
| 负债 | 原则清算 | 评估・承继（注意或有负债） |
| 事业计划 | 不需要 | 必须（提交给金融机构・主管机构用） |
5. 风险分析与对策：为不确定性做准备
医疗机构的经营始终伴随着各种风险。在并购后的事业计划书中，通过列出预想到的风险并明确相应的具体对策，可以提高计划的可实现性和可信度。
- 诊疗报酬调整风险： 国家进行的诊疗报酬调整对医疗机构的收益结构产生巨大影响。为应对调整率的变动、特定诊疗科报酬的增减、设施标准的修订等，需要考虑收益结构的多元化、成本削减努力、经营效率改善等措施。
- 医生・医务人员的引进与维持风险： 医生分布不均和护士短缺是许多地区面临的严峻问题。需要持续推进为吸引和留住优秀人才而营造有吸引力的工作环境、应对工作方式改革、加强与地区和大学的合作等。
- 竞争・市场变化风险： 需要时刻掌握周边地区竞争性诊所的新开业情况、邻近大型医院的动向、区域居民需求的变化（老龄化、疾病结构变化等），并灵活调整自身的服务内容和市场营销战略。
- 医疗诉讼・事故风险： 医疗过失和事故发生的风险无法完全消除。通过彻底完善院内安全管理体制、实施风险管理培训、加入医疗责任保险等，来降低风险并缓解发生时的影响。
- 合规・许可风险： 除了遵守《医疗法》、《医师法》、《护理保险法》等相关法律法规外，还需注意因不正申报诊疗报酬、设施标准不符等导致的行政处分风险。加强内部审计体制、定期接受专家（律师、顾问）的审查是有效的。
- 自然灾害・大流行风险： 在地震、风水灾害等自然灾害或传染病大流行发生时，制定BCP（事业持续计划）以确保事业的持续性也十分重要。
这些风险分析和对策，需要具体落实为行动计划，而非纸上谈兵。例如，针对“医生短缺风险”，应明确提出“加强与XX大学的合作，在XX年内引进XX名专家”等量化目标和具体行动。
✅ 风险应对检查表（示例）
- ✔ 是否已模拟诊疗报酬调整的影响，并掌握其对收益的影响程度？
- ✔ 是否有吸引和留住医生/护士的具体措施（招聘计划、培训计划、待遇改善等）？
- ✔ 是否已调查周边竞争医疗机构的动向，并分析了本院的优势/劣势？
- ✔ 是否已建立医疗安全管理体制，并定期实施院内培训？
- ✔ 是否已构建了遵守法律法规（合规）的体制，并定期进行审查？
- ✔ BCP（事业持续计划）的制定情况如何？
6. PMI（经营整合）时间表：着眼于并购后的执行计划
即使并购成立，如果后续的PMI（Post Merger Integration：合并后整合）不顺利，也无法获得预期的协同效应，甚至可能导致经营恶化。事业计划书中必须包含并购成立后的具体行动计划，即PMI时间表。
PMI时间表是指，从并购成立起在短时间内（通常为3至6个月左右）集中推进的，关于运营整合的具体工程表。
- 组织・人事整合： 制定董事/管理层选任、部门间协作体制构建、人事评价制度和薪资体系统一、劳动规则整備、促进员工间沟通的措施等。
- 业务流程整合： 推进诊疗流程、事务手续（接待、收费、处方报销）、采购/调达流程、信息系统（电子病历、医嘱系统、预约系统等）的统一/标准化。特别是IT系统的整合，在并购中难度较高，需要谨慎的计划和执行。
- 信息系统・基础设施整合： 明确现有系统的兼容性、数据迁移计划、新系统导入时间表、安全对策等。
- 财务・法务整合： 精查或有负债、整理债权债务、办理许可承继手续、审查合同关系等。
- 沟通计划： 制定关于向员工、患者、交易方、区域居民等利益相关者发布并购相关信息的计划。
PMI时间表需要明确各项任务的负责人、实施时间、完成标准以及用于管理进度KPI，并组建执行团队（PMI推进团队）来推进。需要定期审查计划是否按预期进行，并具备根据需要修正计划的灵活性。
事业计划书中包含的PMI时间表，仅为“骨架”部分。详细的行动计划可另行制定，必要时也可作为附件附于事业计划书。重要的是，要能够具体构想并购后的整合过程，并将其落实在计划中。
医疗机构并购中的事业计划书制定，是受让方描绘未来增长战略、赢得相关方信任的重要过程。建议与熟悉医疗行业特有法规、惯例以及并购后整合过程的专家一同，制定出可行且有说服力的计划。M&A Medical（株式会社CentralMedience）拥有精通医疗机构并购的专家团队，可提供从事业计划书制定支持到并购执行的一站式服务。我们亦提供免费咨询，请随时与我们联系。
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M&A Medical是专注于医疗机构的并购・事业承继支援服务。作为中小企业厅认定的M&A支援机构，我们以成功报酬制，支持面临后继者不足问题的诊所和医疗法人的转让，以及战略性受让。
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