医疗并购后的100天计划：PMI实务与成功关键

📖 约 12 分2026.05.08 公开

医疗并购成功的关键在于PMI（合并后整合）

医疗机构的并购并非在收购合同签订时就已完成。恰恰相反，后续的整合过程，即PMI（Post Merger Integration：合并后整合管理），才是决定并购真正成功的至关重要环节。特别是在医疗行业，涉及诊疗费、执照、地区医疗协作，以及最重要的一点——持续为患者提供医疗服务等极其敏感且复杂的问题。M&A Medical（株式会社CentralMedience）作为中小企业厅认定的并购支援机构，致力于提供充分考虑医疗行业特有课题的PMI支援。本文将面向医疗法人理事长、诊所院长以及并购负责人，阐述并购成立后最初100天内的PMI推进方法及导向成功的要点。

PMI中医疗行业特有的论点与考量因素

医疗机构并购中的PMI，与一般的事业继承不同，存在许多高度专业化的审议事项。例如，在医疗法人中，大多数为无出资股份的医疗法人，因此，以股东大会上的股东更替或理事长更替等组织运营上的权力移交为中心。此外，基金的返还、并购执行伴随的诊疗费请求权的继承、设施标准的维持与变更、各类执照的接管等，法务手续和与行政部门的交涉不可或缺。更进一步，为达成地区医疗构想而进行的角色分担，以及与邻近医疗机构的协作体制的重建也是重要的课题。要在并购后100天这一短时间内，将这些复杂的要素圆滑地整合起来，需要周密的计划和执行力。

PMI中的主要审议事项：

• 组织与人事方面：理事长、院长、事务长的更替，董事、股东的调动，职员的雇佣条件与待遇统一，企业文化的融合
• 法务与执照方面：医疗法人设立与运营相关执照的移交，各类合同（租赁、委托等）的接管，诊疗费请求权的确认
• 财务与税务方面：账外负债、偶发负债的精查，基金返还债务的处理，转让所得税的探讨，并购后的资金周转
• IT与系统方面：电子病历系统、处方结算系统、其他核心系统的整合与迁移计划
• 运营方面：门诊、住院、手术等诊疗体制的维持与优化，地区医疗协作的重新审视，药房、居家护理站等相关事业的协作
• 品牌与营销方面：医疗机构名称的变更与统一，向患者的告知，向地区居民的周知

以上各项，虽然在并购前尽职调查（DD）阶段已有所梳理，并常被纳入并购合同，但在PMI阶段则会具体落实为执行计划。特别是，旨在维持职员积极性、防止患者服务水平下降的沟通策略，可以说掌握着成功的关键。

并购后的100天：PMI执行的步骤与时间表

并购成立后的最初100天，是决定PMI成败的最重要时期。在此期间，收购方与被收购方的组织能否顺利整合，事业运营能否步入稳定轨道，将对其后成果产生重大影响。以下为一般的100天PMI执行步骤与时间表示例。

此时间表仅为示例，会因医疗机构的规模、诊疗科、并购目的等因素而有很大差异。关键在于，在并购前列出预想到的课题，按优先级制定计划，并在执行阶段密切管理与评估进展。特别是，向职员进行细致说明，并消除其不安的沟通，在顺利推进计划执行方面不可或缺。

PMI成功的沟通策略

在医疗机构并购中，PMI的成败取决于相关者之间顺畅的沟通。特别是与职员、患者及地区社会的关系，直接关系到医疗机构的存续与发展，因此需要格外注意。

1. 与职员的沟通：
并购会使职员对自身的雇佣、待遇、工作方式以及组织的未来产生巨大的不安。为消除这种不安，经营层透明的信息发布不可或缺。需要尽早并反复细致地说明并购的目的、整合后的组织体制、对职员的期望，以及具体的待遇和人事制度的变更点。设立说明会或个别面谈机会，并留出充足的问答时间至关重要。此外，创造收购方与被收购方职员相互理解、合作交流的机会，也有助于促进组织文化的融合。

2. 与患者的沟通：
对患者而言，并购可能导致诊疗体制、负责医生、预约系统等发生变更。需要充分考虑，避免这些变更影响患者的就诊机会和医疗质量。通过院内公告、网站、宣传册等方式，清晰、及时地告知并购事实、今后的诊疗体制、预约方式的变更点等。特别是为维持作为家庭医生的信赖关系，细致传达负责医生的连续性以及能够一如既往地提供周到服务至关重要。万一诊疗体制发生变更，也应提供替代方案或与邻近医疗机构的协作信息。

3. 与地区社会及相关机构的沟通：
医疗机构是地区社会的基础设施，与邻近医疗机构、护理机构、行政机构等众多相关机构协作而存在。并购可能导致这些协作体制发生变化。从地区医疗构想的观点来看，事先向相关机构说明并购的目的及整合后的医疗提供体制，并获得理解非常重要。特别是对于可能影响地区医疗的事项，如诊疗功能的集中或扩充，或协作体制的变更等，需要进行细致说明并达成共识。

PMI中组织整合的难点与克服策略

组织整合是PMI中最困难的流程之一。特别是当拥有不同企业文化和价值观的组织合并时，各种摩擦和冲突容易发生。在医疗机构并购中，长期培养的传统和惯例，或医生、护士等专业人员的独特工作方式，有时会成为整合的障碍。

组织整合中的主要课题：

• 企业文化与价值观的不一致：即使“以患者为中心”的理念共通，但具体的实践方式、决策速度、对待职员的方式等存在差异时，会成为冲突的原因。
• 人事制度与评价制度的差异：薪资体系、奖金、晋升标准、福利待遇等不同时，会导致职员不满和积极性下降。
• 信息共享与决策流程的差异：是自上而下还是自下而上，或是决策速度的差异等，可能导致业务效率低下和混乱。
• 职员间的关系：并购引起的组织重组会改变现有的人际关系，建立新的人际关系需要时间。

为克服这些课题，首先深入理解双方组织的文化和价值观，明确共通点与差异点是第一步。在此基础上，定义整合后应追求的组织文化，并计划、执行实现该文化的具体措施。例如，可以设立包含双方职员的工作小组，共同探讨新的人事制度和业务流程。此外，收购方不应单方面否定被收购方的文化，而应展现出积极吸收被收购方优点和长处的姿态，这对提高接受度至关重要。

PMI中IT系统整合的战略

IT系统是现代医疗机构运营中，诊疗、经营、信息共享的基础。在并购后的PMI中，IT系统整合是直接关系到业务效率提升、信息统一化以及医疗质量提高的重要课题。然而，将电子病历系统、处方结算系统、医嘱系统、医事课系统，乃至部门系统（检验、影像、药物等）等多种多样的系统进行整合与迁移，是一项需要专业知识、大量时间和成本的复杂项目。

IT系统整合的主要审议事项：

• 系统选型：决定以收购方或被收购方的现有系统为主轴，还是引入新系统。需要综合评估未来的扩展性、功能性、成本、供应商支持等。
• 数据迁移：如何将过去的诊疗信息（电子病历数据）、患者信息、会计数据等迁移到新系统中至关重要。需要制定确保数据一致性、准确性，并维持迁移期间诊疗连续性的计划。
• 网络与基础设施：需要整合双方的网络环境，构建安全且稳定的通信环境。
• 安全对策：遵守个人信息保护法和医疗信息系统安全管理相关指南，构建能够应对网络攻击和信息泄露风险的强大安全体制。
• 操作培训：为使职员能够顺利使用新系统，需要整備充分的培训计划和支持体制。

建议从并购初期就与专家一同开始审议系统整合计划。特别是，考虑应对诊疗费改定以及着眼于未来医疗技术进步的系统选型非常重要。此外，系统迁移常伴随意想不到的故障。因此，制定分阶段迁移（例如：先迁移门诊，住院后迁移等）或回滚计划（发生问题时能够恢复到原状态的计划），对于将风险降至最低非常有效。

评估项目	收购方系统	被收购方系统	整合后系统（方案）
电子病历	〇〇公司制造（导入X年，功能A,B）	△△公司制造（导入Y年，功能C,D）	以收购方系统为基础，导入被收购方功能C,D（或更新为△△公司制造）
处方结算系统	已连接（功能E）	独立（功能F）	整合至收购方系统，或加强连接
医嘱系统	仅部分功能	全功能	参考被收购方功能，向收购方系统扩展功能
数据迁移的复杂性	中	高	（制定迁移计划很重要）
供应商支持	良好	有限	（需审议整合后的支持体制）

PMI中诊疗费、设施标准、执照的维持与继承

在医疗机构并购中，诊疗费请求权是收益的根本，设施标准和各类执照是事业持续的先决条件。在PMI过程中，确保这些的维持与继承，是并购后事业运营中的最优先事项之一。

诊疗费请求权：
并购执行日之后的诊疗费请求权，原则上归属于收购方。但是，根据并购时间点，请求权的转移或分配需要当事方之间进行详细约定。此外，需要将处方（诊疗费请求明细书）的制作、提交系统，以及请求、入金管理流程，顺利地迁移到并购后统一的体制中。同时，持续关注诊疗费改动的动向，分析预测其对整合后医疗机构收益结构的影响也非常重要。

设施标准、加算要求：
病房设施标准（例如：急性期一般住院费、地区综合护理病房住院费等）和各类加算（例如：营养支持团队加算、压疮对策加算等）都有各自详细的标准要求，能否维持和持续满足这些要求，直接关系到诊疗费的计算。并购是否会带来无法满足现有设施标准或加算要求的风险，需要在尽职调查阶段进行精查，并在PMI过程中计划并实施必要的措施（例如：人员配置调整、设备改造、构建新体制等）。特别是，需要向地方厚生局或都道府县进行申报的事项，需要在截止日期前切实处理。

执照、申报：
医疗法人的设立许可、医院/诊所的开业许可、各类事业相关的执照（例如：放射线治疗、再生医疗等），以及医生、护士等的执业许可/申报等，医疗机构的运营需要多方面的执照和申报。并购可能需要这些执照的更名，或向新的开业者/管理者进行申报。手续因各行政机关（厚生劳动省、地方厚生局、都道府县、保健所等）而异，所需文件和申请期间也各不相同。在PMI初期，列出所有必要的执照/申报事项，并与各主管行政机关合作，在截止日期前无遗漏地推进手续，至关重要。手续的延迟，也可能导致事业运营停止或诊疗费请求停止的风险。

【执照、申报的主要示例】

• 医疗法人名称变更、役员变更申报
• 医院、诊所的开业（更名）申报
• 医生、牙医、药剂师等的就任、退任申报
• （根据需要）特定行为研修结业者申报、缓和护理病房住院费等相关申报
• （特定领域）放射线治疗装置设置、使用许可，再生医疗等提供计划的申报

这些手续需要专业知识，因此，在并购支援机构或行政书士等专业人士的协助下推进，是顺利继承的关键。

总结：为100天后的持续成长而进行的PMI的重要性

医疗机构并购中的PMI，特别是并购后100天的计划与执行，不仅是为了完成整合，更是为了奠定其后持续成长与发展的基石，是一个极其重要的过程。如本文概述所示，在组织人事、法务执照、财务税务、IT系统、运营、沟通等多个领域，需要充分考虑医疗行业特有论点，进行周密的计划和迅速而细致的执行。M&A Medical（株式会社CentralMedience）作为中小企业厅认定的并购支援机构，基于对医疗行业的专业知识和丰富的支援实绩，从并购初期审议阶段到PMI，直至其后的事业成长，提供一贯的支持。如果您有关于贵院并购的咨询，或对PMI的推进方法有任何疑问，请随时联系我们。我们将为贵院的顺利事业继承与发展提供最佳解决方案。

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